服装业的竞争不仅是成本的竞争，更是经营管理方式、品牌营销策略等因素的综合竞争。我们认为，抗风险能力的增强和盈利模式的改善将是今后我国OEM出口型企业和内销型品牌服装企业成长、发展的关键。
长期以来，由于国内外市场的相对封闭，服装行业形成了两个市场、两类企业的局面。部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品普通出口贸易，形成了较大的规模，而我国也成为世界第一大服装出口国。另一些企业则致力于国内市场品牌服装的生产和销售，在国内需求增长、国外品牌进入较少的条件下取得了一定的知名度和市场份额。然而，目前国际国内两个市场都发生着结构性的变化：
在出口市场上：我国服装最大进口国日本的经济萧条和中国占日本进口市场77%的事实，使主要以日本为出口国的多数企业受到增长约束，甚至出现经营困难；欧美市场在2002年1月1日一次性地取消部分配额后，大部分服装配额限制会维持到2004年底，服装出口在今年的快速增长之后， 新的增长因素要到2005年才能释放；我国劳动力成本的提高和更低成本国家在服装贸易中的兴起，逐渐削弱着我国企业的竞争优势；各国OEM厂商间竞争加剧，定单价格日益下降，不断挤压着OEM企业的盈利空间。
国内市场的变化主要是服装消费占居民总消费比例下降而引起的需求总量增长减缓及服装消费休闲化、个性化和时尚化的趋势。这些变化对国内服装企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击；消费多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业的现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低档次产品的过度竞争导致服装价格持续下降，使国内品牌服装企业的利润空间不断缩小；国际品牌服装在市场开放后逐步进入我国市场，对国内品牌经营商构成潜在的挑战。
基于以上对服装业面临的宏观、中观形式的判断和预期，我们认为：我国服装业的新增长点在于OEM企业抗风险能力的增强和品牌服装企业盈利模式的改进。
观点：我国服装业的新增长点在于OEM企业抗风险能力的增强和品牌服装企业盈利模式的改进。
抗风险能力是现代OEM企业的标志
在出口市场上，我国服装出口企业以OEM生产为主要形式，自有品牌比例不足7%，且集中于低档常规商品。在这种贸易方式下成长起来的企业缺乏自有品牌和设计开发能力，加工费用仅占OEM服装最终零售价格的5-10%。以美国市场为对比，我国出口服装平均比价为4.72美元/m2，仅相当于法国、意大利产品的1/4，英国的1/3。
我国港台地区及马来西亚、印度、印度尼西亚等国家都有不少优秀的OEM企业，其成功的关键在于：客户关系的建立和维系，市场快速反应机制的建立，高效的管理和严格的成本控制，较深的加工程度和一定的设计能力（避开粗加工的激烈竞争），以及在这些因素基础上形成的抗风险能力。
我国OEM的主要问题
市场反应速度较慢和较大的固定资产投入使我国OEM企业的资产周转率普遍低于国外企业，是我国企业净资产回报率（ROE）较低的主要原因。
1.依赖单一客户的加工基地定位。我国外销型服装上市公司有8家，大多以少服装品牌、多贸易公司的日本为主要的出口市场，其实质是日本的大型贸易公司在华的加工基地。对单一大客户和单一市场的依赖显然是增加了市场风险。例如，“茉织华”基本靠大股东“日本松冈株式会社”采购面料和销售产品。日本服装进口自2001年开始下降后，“茉织华”的经营业绩下降幅度较大，去年上半年销售收入下降20%，净利润下降18%。
2.产品结构单一、加工程序简单、单价较低。
我国OEM商惯于大批量生产，市场反应速度较慢。难以适应目前小单急单增加的情况，导致生产设备和人员的利用效率偏低。
3.资本软约束，资产投入偏大。大量的资本和固定资产投入使企业在市场变化后难以快速进行业务调整，大大减低了它们抵御经济周期性和结构性风险的能力。
由于进口国（特别是日本）经济出现衰退、国际国内同业竞争激烈、劳动力成本不断上升及我国企业较弱的抗风险能力，2001年以来我国外销型服装上市公司的业绩均有不同程度的下滑。
以日本为主要市场的“茉织华”、“雷伊B”、“大连创世”等在2001年和去年上半年出现收益下降或增长放缓；“远东股份”和“辽宁时代”2001年起也因人工成本较大幅度的增加，导致了净利润增长率低于销售收入的增长；“圣雪绒”和“天山纺织”则由于原料价格上升和出口售价下跌也出现了业绩下滑。
惟有“帝贤B”业绩较好，主要原因是其面料全面自给，注重低成本经营，利润空间较大，灵活性强。2002年上半年其毛利率达到50.7%，高于2001年48.6%的水平。
未来发展方向:由简单加工向深加工过渡
1.来自知名品牌的定单将日益增多
我国丰富的劳动力资源决定了OEM贸易方式和OEM企业在相当长的时间里仍然将是我国服装业的重要组成部分，在2005年对欧美出口配额彻底解除后还可取得快速的发展。随着入世后出口配额的取消，越来越多的企业将获得与国外（特别是欧美）著名品牌服装企业直接合作的机会，从而推动产品层次和获利能力的提高。
OEM企业生产方式雷同，竞争激烈，定价主动权掌握在国外品牌商手中的事实很难根本改变。OEM企业间的竞争仍将是生产质量和管理效率、履约能力和成本控制的竞争。
2.国内品牌服装企业将加入OEM出口行列
2005年后，我国服装的出口空间将显著扩大，使更多企业有从事出口业务的可能性。而国内品牌服装生产企业的生产设备和加工工艺水平普遍较高，适合于为对加工工艺要求较高的国际大品牌做OEM。目前，“雅戈尔”、“杉杉股份”、“凯诺科技”、“开开实业”、“红豆股份”等企业都提出了拓展国外市场的计划，其中“雅戈尔”2001年出口收入比2000年增长了23%。
3.ODM贸易将逐步开展
在国际市场上，ODM服装生产企业可以赚取产品零售价格35-40%的毛利，而OEM生产企业至多只能拿到10-20%的比例。随着我国企业设计水平的逐步提高，附加值较高的ODM贸易方式也将逐步出现。
名词解释：ODM（即Original Design Manufacturing）和OEM的区别在于：ODM产品是由生产加工企业设计的，而从事OEM业务的企业只负责加工生产；两者的共同点在于都要贴上订制商的品牌，通过订制商的营销渠道销售。
4.国内品牌服装的“大市场”营销难以为继
在国内市场上，我国品牌服装企业在成衣需求增长和国外品牌受准入限制的市场环境下逐渐成长，取得了较大的市场份额。但它们普遍存在市场定位不清晰、设计创新能力不足，希望“将同类服装销售给全国人民”的“大市场”营销观念。在目前相对较为封闭的市场环境下，这种粗放式经营、以量取胜的策略的确能够给部分企业带来较高的营业利润率和净利润率水平。但随着市场竞争的激烈，国内企业的市场营销等经营费用将日益提高，加之低品牌价值所导致的定价能力缺乏，盈利能力将受到挤压。
“大市场”经营模式使我国企业集中于中低档次服装的生产，而这些产品已难以满足我国消费者服装消费日益个性化、多元化的需求。我国6,850家服装企业中，80%集中在中低档产品的生产，2001年有1,396家企业出现亏损，占企业总数的20.4%。中低档次产品的产能难以被社会消化，2001年库存比2000年增加9.2%。降价促销风亦愈演愈烈，除2000年外，国内服装价格从1995年以来年年下跌，不断地挤压着企业的利润空间。
“大市场”营销策略曾让许多企业在过去20年中保持了快速的增长。但是随着近年来国内服装品牌的不断涌现和国外品牌的进入，这些企业的市场份额和盈利增长前景不容乐观。以我国第一大男装品牌“雅戈尔”为例，其衬衫的市场占有率在1999年达到高峰的15.9%后已开始下滑，2001年为14.9%；而其西服的市场份额虽有所扩大但在一定程度上是依赖于让利销售。在国外品牌较多、市场竞争激烈的上海，“雅戈尔”衬衫和西服的市场占有率分别仅为5.4%和4.4%。为了扩大市场份额，“雅戈尔”采取了降价促销的策略，毛利率随着销售收入的上升而下降。我国企业低毛利率、低营销费用率的特点,显示出它们更多的是制造商而非品牌经营商。
盈利模式
1.品牌的重新定位;
2.专卖店体系的建立;
3.设计创新能力和市场反应速度的提高;
4.小批量、多批次下的规模经济;
5.产业链向上游发展.
发展趋势 : 致力于盈利模式改善
我国与国外优秀服装企业的差距主要是在营销和设计开发能力上，而非生产能力。从国际品牌服装企业成功经验来看，品牌服装企业的盈利水平是内部因素（营销能力、设计能力、市场反应速度和规模经济）和外部因素（市场需求、同业竞争）相互作用的结果。营销能力、设计创新和市场反应速度是提高附加价值的有力保障；而规模经济的提高则会有效降低成本费用。它们的结合，有利于全面提高企业的竞争能力。
1.品牌的重新定位
品牌打造和营销体系建设是服装企业营销能力的体现。国外服装企业一般都有自己明确的营销理念和品牌定位。为了满足不同客户群体的需求，GAP、Giordano等企业还实行了品牌多元化。
受市场竞争和自身发展需要的推动，目前国内部分企业开始日益重视品牌经营和清晰的品牌定位的重要性。“凯诺科技”和“杉杉股份”都在大力推行品牌多元化的战略；而“雅戈尔”也在去年第4季度推出了针对高档消费者的新品牌“金色雅戈尔”。
2.专卖店体系的建立
服装企业由制造向销售的延伸，营销渠道的多元化及品牌经营的需要促进了专卖店的兴起。专卖店是企业体现品牌个性、了解市场变化的最佳场所。国外知名品牌50%左右的销售是通过直营和加盟专卖店完成的。
1995年以来，国内品牌服装企业开始从单纯依赖传统百货商店转向多种分销渠道并行，并开始建立专卖店连锁经营系统，运用特许加盟方式迅速扩张。目前，我国城市消费者中有20%在专卖店中购买品牌服装。2001年，全国重点大型百货商场服装类销售额同比增长19.4%，而服装连锁专卖店的销售额增长率则达到30%。
3.设计创新能力和市场反应速度的提高
服装消费的时尚化使产品的市场周期日益缩短，企业只有加强产品设计创新能力、加快市场反应速度才能在竞争中立足。目前我国企业存在的主要问题有：
2.专卖店体系的建立
服装企业由制造向销售的延伸，营销渠道的多元化及品牌经营的需要促进了专卖店的兴起。专卖店是企业体现品牌个性、了解市场变化的最佳场所。国外知名品牌50%左右的销售是通过直营和加盟专卖店完成的。
1995年以来，国内品牌服装企业开始从单纯依赖传统百货商店转向多种分销渠道并行，并开始建立专卖店连锁经营系统，运用特许加盟方式迅速扩张。目前，我国城市消费者中有20%在专卖店中购买品牌服装。2001年，全国重点大型百货商场服装类销售额同比增长19.4%，而服装连锁专卖店的销售额增长率则达到30%。
3.设计创新能力和市场反应速度的提高
服装消费的时尚化使产品的市场周期日益缩短，企业只有加强产品设计创新能力、加快市场反应速度才能在竞争中立足。目前我国企业存在的主要问题有
企业存在问题：
1.专业设计能力薄弱，仿制产品多，自有设计少，市场反应速度慢。
2.缺乏知名的设计师，CAD（计算机辅助设计系统）普及率不及5%。
3.信息系统应用不够广泛。
专业设计能力薄弱，仿制产品多，自有设计少，市场反应速度慢。女装一直是市场最大、利润最厚的市场，但款式时效性强，生产批量小，流行周期短，市场变化快。我国的中高档女装市场基本上都让给了国际品牌，上市公司中没有一家以女装为主要产品。
缺乏知名的设计师，CAD（计算机辅助设计系统）普及率不及5%。设计开发能力不足直接影响企业产品的销售，我国品牌服装企业的存货周转速度普遍慢于国外企业。
信息系统应用不够广泛。ERP、UPC/EAN条码认证、POS系统（Point of Sale）等是加快企业市场反应速度的有力工具。信息系统建设的滞后使企业难以迅速统计和整理来自供应商、生产和销售环节的信息。
设计能力和市场反应速度已经日益引起我国企业的重视。2001年，“雅戈尔”投资5000万元用于总部高速网络、总部数据仓库设计及分公司和各专卖店营销信息系统的建设，初步实现了对生产、配送和销售的动态管理；“杉杉”则采用聘请国际设计师的方式弥补设计能力的不足。
4.小批量、多批次下的规模经济
服装商品具有典型的季节性和流行性特点，服装企业必须优化库存管理，加快信息反馈和市场反应，确立多品种、小批量、低成本的经营模式。规模经营在多变的市场环境下不再简单地表现为单一产品的大规模重复生产，各类产品对品牌、设计资源和营销渠道的共享使品牌宣传、设计师队伍和营销网络建设所需投入和费用的分担是规模经营的更高形式。以在国内进行成功品牌经营的加拿大“宝姿”（Ports）服装企业为例，其设计师队伍每季会设计出一千多件服装式样供营销部门选择，服装的批量一般只有200-500件左右，与国内企业动辙生产上万件的批量形成巨大的反差。
5.产业链向上游发展
向产业链的上游发展是我国部分服装企业在面料瓶颈限制下的选择。上市公司中“帝贤B”、“凯诺科技”等都有自己的面料生产基地，“雅戈尔”也将建设自己的纺织工业城。产业链向上游的纵向发展将是今后几年部分 企业的投资方向，其主要动因在于：
突破面料的瓶颈限制。目前，我国内销中高档西服、衬衫用高档面料自给率仅为70%，出口产品使用进口面料的比例为40%，每年需进口面料51亿米，价值30亿美元，自行生产能够节约面料采购成本和运输费用，提高毛利率。
目前国内面料生产企业的反应机制普遍较差，交货时间长，不利于服装企业市场反应速度的提高。
提高主打产品的竞争优势。服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，使服装产品在面料创新和流行趋势把握方面占领先机。
需要强调的是，产业链向上游发展是部分企业对现阶段的面料瓶颈问题的解决方案，依靠自身的面料需求和较快的内部信息交流，建设自有面料基地的风险应该能得到控制。但长期来看，随着面料生产企业市场反应速度和生产技术水平的逐步提高，上下游企业间的分工将会是最终的产业发展方向。
综上所述，结合入世后国内国际市场发生的结构性变化和对微观企业层面的分析，我们认为：
我国普遍缺乏现代意义的OEM企业，现有出口企业抗冲击能力较弱。主要存在的问题有：
1.以国外贸易公司加工基地的形式存在，依赖单一客户；
2.集中于常规大类商品的生产，加工程度较低；
3.惯于大批量生产，市场反应速度较慢。
2001年开始，受国际市场（特别是日本市场）环境变化的影响，外销型上市公司经营
OEM企业抗冲击能力弱的原因:
1. 以国外贸易公司加工基地的形式存在，依赖单一客户;
2.集中于常规大类商品的生产，加工程度较低；
3.惯于大批量生产，市场反应速度较业绩普遍下降。在目前的市场状况下，抗风险能力决定着OEM企业的生存和发展。
在国内市场上，我国品牌服装企业存在市场定位模糊、品牌经营不力、中低档次过度竞争的问题。消费趋势变化和日益激烈的竞争使“大市场”营销难以为继，很多企业销售增长放缓、毛利率下降、经营费用上升，上市公司业绩出现明显分化。今后将有越来越多的企业通过改善盈利模式来提高自身的竞争力，而清晰的市场定位和良好的品牌经营是盈利模式改善的最重要方式。
海外成功企业的三个例子
通过对以下3家海外成功服装企业的案例分析，我们总结出以下成功的经验：
1.OEM企业案例 : 香港德发集团
香港德发集团国际有限公司（Tack Fat Group, 928.HK）是香港规模较大的服装OEM和ODM制造企业，在中国广东和柬埔寨设有两个加工基地。
1999年至今，公司的销售成本率、经营费用率逐年下降，净利润率和每股收益逐年上升，这得益于公司良好的经营管理模式：
(1).向附加价值更高的ODM发展
(2).通过ODM业务的开展赚取产品设计报酬，提高公司整体的毛利率水平。
(3).通过建立多元化和稳固的客户关系增强抗冲击能力
“德发”的客户构成较为分散，有Karstadt Quelle, Lee, Wrangler, Reebok, Arena, Mexx等国际知名服装品牌，Sears, Union Bay, JC Penny等跨国零售商。前5大客户占公司销售收入的55%，小于国内OEM企业“茉织华”83.9%的水平。在出口环境较差的2001年，公司的销售收入和净利润仍分别增长了10.82%和33.04%。
(4).高效的管理和运行
“德发”通过信息系统的应用与供应商和生产基地建立密切联系，生产车间分工布局适合小批量生产运作，能够确保定单的及时完成和人工设备的有效利用。公司的存货周转率保持在3.4次/年，资产周转率为1.1次/年，经营成本率逐 年下降。
2.品牌服装零售企业案例 : Fast Retailing
Fast Retailing是日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌Uniqlo的拥有者。从1984年开设第一家门店以来，公司的门店数量、销售收入和净利润都得到了不断的提高。
为了应对国内销售的不利，Fast Retailing开始着手开辟海外市场，目前已在伦敦拥有4家门店，并以“优衣库”的中文店名在上海南京路、四川路开设门店。在激烈的市场竞争下，Fast Retailing以明确的市场定位、良好的成本控制和高效率的运营使企业获得丰厚的利润和快速的成长：
（1）.大众化低价定位及富于倡导性的品牌文化
Uniqlo的基本理念是休闲服装适合不同年龄和阶层的穿着，“个性并不在于服装，而是通过穿着的人来体现”。为了迎合这一理念，Uniqlo坚持品种款式的多样性、低廉的价位和优越的质量价格比。
(2).生产和销售环节的成本节约
Fast Retailing在上海和广州设有采购中心，大部分产品在中国加工生产降低销售成本。同时，采取类似超市的自选购物方式不仅能够降低营业费用，而且为顾客创造了宽松的购物环境。1997年以来Fast Retailing的毛利率逐年上升，经营成本率逐年下降。
(3).建立快速的市场反应机制
Fast Retailing的设计研发中心是连接生产与销售的枢纽，它依据市场的反馈信息进行从产品设计、面料选择、色彩搭配、生产批量确定到定价的工作，做到按客户的需要驱 动企业的运作。
2001年以来Fast Retailing业绩的下滑说明：在服装消费潮流易变的市场状况下，产品创新和新市场拓展对企业生存和业绩进一步增长尤为重要。
3.OEM向品牌服装成功转型案例 : Esprit
香港思捷（Esprit）环球有限公司经过30多年的发展，由为美国母公司做OEM产品采购和品牌代理逐步并购母公司全球业务，成为亚洲唯一真正拥有国际服装品牌的企业。目前公司在世界40多个国家拥有销售网点，直营和加盟门店合计达到2,000多家。其成功之处在于：
(1).明确的市场定位，商品多元化但品位专一
Esprit最初以女装为主，定位为适合青年女性大众化消费的中高档品牌，讲究时尚品位和正装休闲化的设计主题。此后陆续增加了男装、童装、鞋、帽、包、服饰及以“Red Earth”为品牌的化妆品，由于在产品设计开发的过程中充分考虑到了品位统一和搭配便利等因素，使得商品多元化带来了销售收入的进一步增长。
(2).制造成本低廉
主要产品在中国加工制造，降低了销售成本。2001年，在不景气的市场环境下毛利率仅比2000年下降了0.47%。
（3）.营销渠道控制较好，直营门店、POS系统运用
实现了ERP系统的应用，每个店的销售数据通过POS数据进入集团数据库，并以此安排物流及产品开发和生产，带来了经营成本的节约，经营成本率由1998年的42.19%下降至2001年的35.17%。
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