如果说，1999年8月莫斯科中国天客隆超市的开业启蒙了中国零售企业国际化意识的话，那么，2004年6月香港国美的成立，可以说意味着中国零售企业国际化“思潮”的复兴。
2005年6月16日，在北京长富宫饭店，由日本流通科技大学主办的题为“处于十字路口的流通国际化”研讨会顺利召开。虽然主要围绕日本零售企业国际化问题展开，但无论是会上还是会后，在我国业界都引发了有关中国零售企业国际化问题广泛而热烈的探讨。
自1995年外资零售企业日本大荣、家乐福、沃尔玛相继进入中国，中国市场就一直都只是被国际化的对象。虽然由于对外政策的需要，曾一度有个别零售企业走出国门，但也是裹足不前，难成气候。时过境迁，随着2004年12月11日我国零售业的全面对外开放，各大外资零售巨头更是凭借其强大的实力和丰富的国际化经验在中国市场疯狂扩张，且业绩不俗，同时也加剧了中国市场的竞争。而中国零售企业到底是该“攘外必先安内”的坚持本土化，还是“师夷长技以制夷”走国际化道路，自然而然的也被推到了风口浪尖。
其实，无论是2004年5月商务部有关着重培育全国重点流通集团的政策出台，还是最近商务部与国开银行合作，贷款500亿扶持流通企业的实践，都显示了政府对国内企业积极参与国际经济分工的决心。
国际化还是本土化
正方：进攻才是最大的防守
项兵（长江商学院院长）：事实上，由于经济全球化，从这个角度来看，谈不谈国际化已经是无关紧要。在全球一体化的今天，尤其是五年、十年以后，已经不分国内、国外市场了，全世界就是一个市场。中国作为世界的一部分没有选择。重要的是，在全球一体化过程中，未来五年我们国家的定位是什么，这是值得我们好好考虑的。
中国要成为强大的国家，就必须出一批世界级的企业，这个前提条件就是必须在主流产品和主流市场之中有我们一席之地。这十年是全球资源的最后一波瓜分，企业做战略规划和核算，不要做那么远，做最近几年就够了。所以，留给中国进入国际竞争的时间很短，这是中国必须把握的机会，如果这次把握不住，中国的崛起难度非常大，一旦没有抓住最后一波瓜分的资源，我们的企业真的就有问题了。我们的民族企业不要认为收购了老二、老三，通过“草船借剑”的办法就能成为世界老大。
王耀（中国商业联合会副秘书长）：我们要谈走出国门，首先必须得明白两个问题：一是为什么要出去？二是什么样的企业才能出去或者说怎么出去？
项院长从比较宏观的角度谈到了我国零售企业走出国门的必要性，我现在从相对微观的侧面来谈谈。当今世界已是一个完全开放、竞争的市场，我们要想在这硝烟弥漫的战争中取得主动权，最为关键的那就是全力提高企业的核心竞争力。而现在一些国际零售巨头，无论是沃尔玛还是家乐福、麦德隆，都有一套属于自己的先进管理经验和成熟的经营运作模式，而这些又不是我们能够简单复制的。我们得深入其中，方能得其道。所以我赞成中国零售企业不仅要出去，而且还必须得直捣强劲对手的腹地——欧美。
当然，现阶段也不是任何企业都能出去。要出去，至少还得具备两个条件，其一，必须是在国内做的比较好的，拥有强大实力的全国性企业。其二,拥有一套自己的可以成功复制的经营模式。
反方：立足国内就是最大的国际化
于淑华（中商商业经济研究所副所长）：我个人不大赞成中国零售企业走出国门，至少在现阶段。中国的零售市场潜力巨大，还有大量的二、三线市场和农村市场有待我们去开发，自己的蛋糕都没做大，又何必去抢分别人的呢？即便是家乐福，当初它之所以积极开拓海外市场，主要是其国内市场基本饱和、不得已而为之。很显然，目前国内还没有一家真正意义上的全国性零售企业，像国美、百联最多也只能是跨区域的。
走出国门，现在宏观条件是具备了，但企业自身的问题，我们解决了吗？我们一定要比较自身的优、劣势，扬长避短。走出国门，首先最大的问题就是货源。天客隆莫斯科店现在之所以这般尴尬，当然问题很多，但运输成本高、货源短缺也是其一个不可忽视的关键因素。放着咱驾轻就熟的、大有前景的路不走，为何偏偏去冒那个险呢？再说了，走出国门，你有规模，有理念，但你有人才吗？
黄江明（中国人民大学商学院副教授）：现阶段，中国零售企业国际化，我认为既没有动力也没有压力，没有必要也没有条件。
其实，纵观国际零售业发展史，即便是发达的欧美国家，其国际化程度往往也大大低于其他行业，更何况对于整体国际化程度就不高的中国的零售企业呢？关于中国这个潜在的巨大的零售市场，真的给了我们零售企业很多有待开发和发展的空间，我们的企业还没有到非得出去不可的时候，所以说没有压力。
最为关键的还在于，中国市场本身就是个国际化的市场，目前已成为国际上独一无二的潜力最大、业态最全、知名企业最多的大舞台。能够立足本土，把自己做大做强，在家门口打败外资国际巨头，应该说就是最大的国际化了。
即便真要出去，我们也只能采取“循序渐进、先易后难"的策略：有实力的零售企业可以先进入最相似的国外市场,比如东南亚地区，取得国际化的经验；然后采取跳跃式的方式进入高增长的地区获取高额的利润；最后进军欧美等发达国家的市场打造世界级的零售企业品牌。
第一枝“出墙红杏”的背后
既然探讨零售业国际化问题，我们肯定不能撇开我国第一个走出国门、开拓海外市场的零售企业天客隆以及带领其“第一个吃螃蟹”的领头人杨启瑞。虽然由于其背后过多的政府行为，业界对其经营得失都不便过多评价，但能与其共同回顾与分享他们的海外经历与体验，或许对我们能有所启迪。
记者：杨总，您好！我们又见面了，还是开门见山吧。您当初为什么要带领天客隆走出国门？
杨总：我们走出国门，主要原因也就在于国内零售业利润空间太小，毛利率在10％左右，纯利率只有0.7％。而最终事实也证明了这一点。莫斯科天客隆超市自1999 年8月2日正式开业，至2000年3月12日止，累计销售额4900 万卢布， 约合1633万人民币，综合毛利率约34％，比国内高出5倍。
其实所谓零售业国际化，也就是走出国门最根本的动因无非有二：一是受国内市场环境的限制而“被迫”国际化，如国内市场狭小趋于饱和、市场竞争激烈或国内市场法规的限制等等，法国的零售企业国际化大都为此；另一因素则是受海外市场潜力的吸引而“积极”国际化，由于海外市场比国内市场有更高的潜在利润，许多有实力的零售企业当然会主动出击。而当初国外前5名的零售企业已经全部进入了中国， 中国零售业正面临着“国内市场国际化”的竞争态势。
做零售业虽属微观层面，但是最能感受到宏观经济的变化给企业带来的影响，国内告别了短缺经济时代,到现在大部分轻工产品生产能力过剩，在这种时候，只有眼睛向外才有更大的发展空间。
记者：回顾当初，天客隆在莫斯科曾遇到过“水土不服”的问题吗？您认为中国零售企业走出国门最该注意些什么？
杨总：一般而言，开辟国外市场，都有“水土不服”期，尤其是零售业。生产型企业产品比较单一，属一般国际贸易，零售业则划分在特殊国际贸易范畴。这就要求企业在进入国外市场前期要做好充分的市场调研。法国家乐福、荷兰万客隆、日本伊藤洋华堂进入中国市场，准备工作都在两年以上，花费在500万美元左右。俄罗斯与中国市场不一样， 前期市场调查显得更为重要。而我们准备时间仅为六个月，原国内贸易部在俄罗斯作了一段时间的市场调查，但是税务、工商、海关、商检等有关政策信息没有反馈给我们，为此我们付出了巨大的代价。就说商品商检吧，俄罗斯采用的是比中国高两个档次的欧洲标准。国内某一知名品牌的微波炉在国内销售完全合格，但用欧洲标准检验，微波泄漏却超标17％。我们在俄罗斯卖四个品牌的方便面，其中有一个品牌出了问题，按照欧洲标准在国内作检验时发现少了四道消毒程序，大肠杆菌超标。厂家反而说我们没有打招呼是出口产品。我很困惑：难道国人就可以忍受微波泄漏和大肠杆菌的侵袭？
记者：目前我国很多大型的零售企业都有国有资产，而且有的还占据了控制地位，您认为这对企业走出国门有障碍吗？政府部门在这其中究竟该扮演什么样的角色？
杨总：其实这不是问题，只要产权明晰，一切按市场经济规律办事就行。
记者：作为我国零售业走出国门的“第一个吃螃蟹”的人，面对天客隆艰辛的海外求生路，还有国人和同行的不解与质疑，您对走出国门的信念还有几分？
杨总：套用句歌词吧,“走出国门，我心依旧”。虽然难免会遇到些“坎儿”，但我想没有什么趟不过去的河。而且，在目前这样大好的国际环境下，中国零售企业走出国门，积极地参与国际经济分工，谋求在世界零售格局中的一席之地，这也是必然的趋势。
成功模式是关键
应当承认，在整体经营规模、资本实力、管理技术和经营效率等方面，内资零售商与外资相比存在着很大的差距，但内资零售企业也并非不堪一击。从外资进入中国零售业10多年的发展历史看，上海、北京、深圳、大连等外资进入最早、零售市场竞争最激烈的城市，也是国内零售企业成长最快、竞争力最强的城市。以上海百联集团为代表的国内零售企业在与外资的竞争中迅速做大做强；以大商股份为代表的国有零售企业依靠并购重组、整合行业资源的方式不断发展；以国美电器、物美集团为代表的民营零售企业利用较好的市场定位和灵活的经营管理迅速崛起，逐渐成为国内零售业中的强势企业，就是最好的证明。
所以对于中国零售企业来说,无论是立足本土，还是走出国门，摸索出一套真正符合自己市场定位的、特色的经营运作模式才是最关键的。王耀认为,目前我国零售企业，像百联、大商、国美等都已经拥有了比较雄厚的整体实力，但都缺乏一个能够成功复制又独一无二的特色模式。所以国内零售企业必须得走出去，直面“血雨腥风”的洗礼和磨练。苏宁立足北京还花了三、五年功夫，何况是走出国门呢，更需要时间。
黄江明也认为，一个企业只要拥有了自己的核心竞争力，在哪个市场都可以有所作为。当然,如果能够拥有一套完整的、特色的业态模式、盈利模式、管理模式以及人才培养等模式，那就更完美了。他还表示，中国零售企业要想走出国门，并购也许是条最好的路，就像外资家电企业想进入相对比较规范强大的中国家电市场一样，他们通过并购，可以减少很多本土化的弯路。
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