组织变革没有现成的“菜谱”
1．原则和目标
组织的变革是一场革命，是随着企业的发展、市场的变化而变化的，没有现成的东西。组织变革的原则和目标是降低组织的运营成本，提高运营效率。
【举例】
“华为公司”组织变革的基本方针
组织变革的基本方针
变革后的成果
组织变革有利于强化责任
经过组织变革以后，部门的责任和岗位责任都有所加强
组织变革有利于简化工作流程
简化流程就是提高运营效率
组织变革有利于提高效率和降低成本
提高了效率，降低了成本
组织变革有利于信息的交流
企业之间的沟通加强了，各部门之间、上下级之间、平级之间的信息交流更通畅了
组织变革有利于培养人才
变革以后大量的新人脱颖而出，企业不断培养出一批批的优秀人才，达到了企业变革的目的
2．组织变革的核心
流程式管理的两大特点：
◆以顾客为导向
◆以流程为中心
组织变革的核心是管理从职能式管理过渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科学管理，“第二次革命”是“人性化”的知识管理，现在有些管理学家把流程管理提高到一个新的高度，叫做管理的“第三次革命”。“第三次革命”主要有以下几个特点：
◆以顾客为导向
一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为导向的企业。
今天的市场竞争，在很大程度上归结为对顾客的争取。在市场经济大潮中，面对的是非常激烈的市场竞争。激烈的市场竞争体现在对顾客的争取，无论是销售企业、服务企业、生产型企业还是研发型企业，在市场竞争中的成败都取决于对客户的争取。
好的企业一定努力满足顾客的需求，顾客需要什么生产什么。顾客需要哪些服务就提供哪些服务。这样的企业才会受到顾客欢迎，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。所以强调以顾客为导向，就是企业所有工作都面对顾客，使顾客满意。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，特别强调企业价值链的主导流程。主导业务流程是指处于主导地位的流程，以房地产公司为例，买地、策划、规划、设计、施工、销售、售后服务（物业管理）是企业的价值链的主导业务流程。组织结构的变革就要围绕这个流程进行。
◆以流程为中心
坚持以流程为中心的原则，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。企业的管理流程是以顾客为导向而设置的，这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。在计划经济体制下，你管计划、生产，他管财务、人事，没有考虑企业的价值链和企业主导业务，现在就要转变。组织设计的时候是以流程为中心，流程又是以顾客为导向，组织变革的核心就是从“职能式”管理向“流程式”管理过渡。
怎样改善主导业务流程
1．管理者角色的变化——从领导到指导
首先管理者的角色要转变。有了流程式的管理以后，依据流程，员工都知道如何进行工作，领导的责任就从原来交代工作步骤变成指导老师，只有员工在某一环节做得不正确的时候才会亲自指导员工。
2．员工地位的变化——从被动到主动
员工从过去被动变成主动。流程规定了员工做什么事，什么时候完成，所以员工会主动工作。员工工作内容也会发生变化，原来很单纯，现在是系统的。例如人力资源部管薪酬的主管，知道一年之内有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么来策划。员工的工作目标原来是单纯目标，现在是系统目标。衡量绩效，也从过去单纯考核变成考核系统任务的完成情况。
【举例】
“用友”是中国生产财务软件的知名公司。2000年初进行过一次大规模的组织变革。总经理郭新平说，这次组织变革的目的是以产品为中心过渡到以客户为中心。过去以产品为导向，现在以客户为导向。工作类型从产品导向型变成服务导向型。
美国通用电气公司首席执行官——杰克· 韦尔奇在10年之内使通用电气公司产值增加了300倍，主要原因是他从原来的卖产品转到卖服务。
过去通用电气公司的服务销售占销售收入的15％，现在服务销售占到销售收入的50％。“用友”同样看到了作为一家财务软件公司，最重要的是给客户提供一种非常优质的 服务。公司产品的研发、营销、管理都围绕客户的需求进行。
怎样按流程进行组织结构设计
1． 举例——房地产公司的组织结构设计
◆房地产公司的主导业务流程或者价值链
Ａ．策划——写字楼还是公寓。
Ｂ．规划——这儿放哪座楼，中间哪里是马路，哪里是上下水道。
Ｃ．设计——设计院设计楼多高，什么造型。
Ｄ．施工——什么时候开始施工。
Ｅ．销售——怎样具体销售。
Ｆ．售后服务——物业管理。
◆根据主导业务流程或者价值链划分组织结构
Ａ．企业发展部——每一个房地产项目开始的时候非常重要，要招标，选策划公司进行策划，这个部门叫做策划部或者叫做企业发展部。
Ｂ．规划设计部——规划和设计这两项工作合成一个部门叫做规划设计部。
Ｃ．工程部——施工比较复杂，牵扯买很多原材料、承包工程，还要进行监督、监理、进行技术质量检查等等，所以设立一个工程部。
Ｄ．销售部——专门负责楼盘销售工作。
Ｅ．物业管理部——负责售后服务工作。
组织结构的设计是按照价值链（主导业务流程）进行的。优点是下一道工序是上一道工序的客户。例如策划，只有策划好，规划才能做好；设计得好，施工才能有优质保证；设计的楼房布局不合理，将来销售业绩就不突出。价值链使得各环节变成上下游的关系，互为客户，这样便于考核，便于检查。
同样是这样一个价值链，通过主导业务流程，可以变换一种方式，将策划、规划、设计这三项并为一个部门叫前期部，三个环节合并为一个。根据主导业务流程（价值链）配一些支持和服务部门，如财务部、人力资源部、行政部、办公室、物资部、设备部，为主导流程服务。
【自检】
请简要回答下列问题：
（1）请根据文中方法画出你们公司的主导业务流程或者价值链
（2）请根据主导业务流程或者价值链来划分本公司的组织结构
2．设立副职
正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到一起，会有很多弊病。
副职原则上不设或者少设。一个部门只有一个经理，如果经理缺位，就推选一个资历、威望比较高的，通常由总经理来指定。有时正职和副职资历和威望相差比较少，这时候可能会有矛盾。通常情况，为了减少矛盾，不设或者少设副职。
对于高层领导，建议采用西方国家的体制，设首席执行官或者总经理，下设总监。一方面是为了便于加入ＷＴＯ以后与国际接轨，另一方面是因为总监的分工明确。例如市场总监只负责市场，不负责生产，生产总监只负责生产，不负责市场。通常首席执行官或总裁下设运营总监、行政总监、财务总监，分头把关。总监一般控制在４～6个之间，不应太多。
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